Start up Knowledge | 15.03.2022
4 Hacks, um dein Medien-Startup zu managen
Wachsende Startups bemerken irgendwann, dass alles nicht mehr auf Zuruf klappt und fragen sich dann, wie sie Prozesse und Mitarbeitende managen sollen. Auch Streitereien zwischen Co-Founders oder Mitarbeitenden sind ohne Management vorprogrammiert. Diese vier Hacks sorgen dafür, dass es weniger Streitereien gibt, die richtigen Leute im Unternehmen landen und Gründer:innen sich besser auf ihre Aufgaben konzentrieren können.
Medien-Startups möchten häufig anders sein als Mainstream-Medien. Sei es durch eine detaillierte Berichterstattung, weniger klickgetriebenen Publikationen oder durch Inhalte für unterrepräsentierten Zielgruppen. Gründende tragen einen gewissen Idealismus in sich, der ihnen den Ansporn für die Selbstständigkeit gibt. Wer ein Medien-Startup gründet, ist allerdings nicht nur mit journalistischen Fragestellungen konfrontiert. Sie oder er muss sich auch fragen: Wie manage ich ein Startup und meine Mitarbeitenden und wie klappt die Zusammenarbeit mit Co-Founders gut? Vier Hacks helfen jungen Unternehmer:innen dabei, sicher durch Fallstricke, wie Prozesse, Personaleinstellungen und Kündigungen zu navigieren.
Rollenverständnis für mehr Effizienz
Jeder und jede im Startup sollte eine Rolle haben und sich darüber bewusst sein, was diese Rolle beinhaltet. Bei mehreren Gründer:innen sollte klar sein, wer sich um die Finanzen kümmert, wer Redaktionelles verantwortet oder wer Ansprechpartner:in für Presseanfragen ist. Durch solch klare Aufteilungen vermeiden Gründer:innen nicht nur Diskussionen, sondern haben auch mehr Kapazitäten für ihren Aufgabenbereich frei. Um die Erwartungen an die verantwortlichen Personen abzustecken, sollten die Rollen und die damit verbundenen Aufgaben in einer Job Description beschrieben werden. Wenn dann etwas nicht rund läuft, kann man sich auf diese Dokumentation berufen und auf Sachebene diskutieren.
Das Gleiche gilt auch für neu eingestellte Mitarbeiter:innen. Egal, ob Praktikant:in oder berufserfahrene Mitarbeitende. Durch die Zuordnung von klaren Rollen und Aufgaben können alle einen besseren Output liefern und im Zweifel nachschauen, ob eine Aufgabe zu ihrer Rolle passt.
Solche Job Descriptions und Rollenbeschreibungen helfen Unternehmer:innen auch bei der Suche nach weiteren Mitarbeitenden. Denn so können Anforderungen für die neue Stelle klar definiert werden. Eine Job Description sollte folgende Fragen beantworten:
- Welche Position, Abteilung, Region hat die Stelle?
- An welche Hierarchiestufe wird berichtet?
- Was macht diese Stelle?
- Welche Verantwortlichkeiten liegen bei dieser Stelle?
- Welche Herausforderungen werden von dieser Stelle angegangen?
- Welche konkreten Aufgaben hat die Stelle?
- Wer berichtet an diese Stelle?
- Welche Anforderungen bestehen an diese Stelle?
- Hard Skills, Soft Skills
Vorlagen gibt es im Internet oder können auch direkt als Template bei Office hinterlegt.
Let it flow mit Prozessen
Prozesse und Workflows helfen, klare Strukturen in das Unternehmen zu bringen. Dazu eignen sich laut dem Report “Digital Media Outlets Need Management, too” zum Beispiel Flowcharts. Mit diesen Visualisierungen wissen alle, wie der Ablauf sein sollte. Außerdem entdeckt man schneller ineffiziente Prozesse und kann nachjustieren. Workflows und Prozesse sollten immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn alles verändert sich - ständig. Die Gründe dafür sind vielfältig. Das kann zum Beispiel wegen Personalveränderungen im Unternehmen sein, aber auch externe Faktoren, wie der technologische Fortschritt oder rechtliche Vorgaben haben Einfluss auf bestehende Prozesse. Ein Beispiel für ein Flowchart zur Erstellung eines Newsletters könnte so aussehen:
Um ein Flowchart zu erstellen, definiere feste Symbole. Im abgebildeten Beispiel steht das Polygon beispielsweise für Zeitpunkte, an denen es eine Entscheidung braucht oder das Viereck für operative Handlungen.
Get on board - wenn neue Mitarbeitende ins Unternehmen kommen
Ein strukturiertes Onboarding von neuen Mitarbeitenden hilft schneller effizient zu werden. Dabei geht es nicht nur um die Tätigkeiten, sondern auch um die Unternehmenskultur, Werte und die Unternehmensgeschichte. Wie wird zum Beispiel untereinander kommuniziert? Ist es wichtig, konsequent die hierarchischen Stufen zu beachten oder darf man den CEO auch kurz auf dem Flur ansprechen? Das sind Fragen der Unternehmenskultur, die in keinem Arbeitsvertrag stehen. Der Onboardingprozess sollte deshalb auch Aspekte aus diesen Bereichen beinhalten. Auch unausgesprochene Erwartungen sind Teil eines guten Onboarding-Prozesses. Diese sind Teil des sogenannten psychologischen Vertrages. Wenn eine Person einen Arbeitsvertrag unterschreibt, bringen beide Seiten Erwartungen mit ein. Zum Beispiel, dass die Parteien ehrlich zueinander sind, dass man sich wertschätzt oder pünktlich zur Arbeit erscheint. Diese unausgesprochenen Erwartungen werden im HR als psychologischer Vertrag zusammengefasst.
Es könnte zum Beispiel sein, dass im Unternehmen flexible Arbeitszeiten im Vertrag stehen. Im Team ist der letzte meist gegen 9:30 Uhr im Büro. Der oder die Neue kennt diese ungeschriebene Vereinbarung im Team aber nicht und kommt erst um 11:00 ins Büro. Wenn man im Onboarding Prozess solche Dinge mitberücksichtigt, werden Konflikte vermieden.
Abgesehen vom Konflikt-Management, zeigt ein gelungener Onboarding-Prozess auch, dass man Mitarbeiter:innen wertschätzt und sich für ihre Fragen und Bedürfnisse Zeit nimmt. Das schafft Vertrauen und eine solide zwischenmenschliche Grundlage.
Um einen Onboarding-Plan aufzustellen, sollte das Format zur Firma passen. Ein Foliensatz, ein Manuskript oder ein digitales Wiki sind gängige Formate. Damit das Onboarding gut abläuft, sind fünf Schritte wichtig:
- Benennung einer verantwortlichen Person, die den Onboarding-Prozess durchführt und für den neuen Mitarbeiter:innen ansprechbar ist.
- Aktualisierung der Onboarding-Dokumente, damit alle wichtigen Aspekte, wie etwa die Vision des Startups, Ziele, Werte, ein Organigramm und bereits erreichte Erfolge aufgeführt sind.
- Das persönliche Gespräch mit der neuen Mitarbeiterin bzw. dem neuen Mitarbeiter, damit klar ist, was bereits an Know-how da ist und was neu angelernt werden muss.
- Erstellung eines Zeitplans mit festen Meetings und ggf. Workshops für Tools, die im Unternehmen gebraucht werden.
- Wenn Mitarbeiter:innen das Onboarding durchlaufen haben, Feedback einholen, um ggf. Informationen zu ergänzen.
Get off board - wenn man sich trennt
Egal, ob langjähriger Mitarbeitender oder noch in der Probezeit - Kündigungsgespräche sind immer schwer und betreffen das ganze Team. Die Stimmung im Team kann danach schlecht sein und der Flurfunk so manches Gerücht befeuern. Ein Dismissal Protocol hilft, die ganzen möglichen Effekte im Blick zu halten und gut mit einer Kündigung umzugehen.
Ein Kündigungsprozess setzt sich aus drei Bausteinen zusammen. Nämlich vor, während und nach dem Kündigungsgespräch.
Vor dem Gespräch sollten die rechtlichen Aspekte mit einem Rechtsbeistand geklärt sein. Die Kündigung sollte auf einem stabilen Fundament stehen und Aspekte wie die richtige Kündigungsfrist, die richtige Form und bei langjährigen Mitarbeitenden auch ggf. die Abfindung berücksichtigen. Außerdem sollte für solche Gespräche ein geeigneter Raum vorhanden sein. Gut einsehbare Büros mit Glasfronten sind beispielsweise ungeeignet, und auf schalldichte Türen sollte geachtet werden. Auch Unterbrechungen sollten so gut es geht ausgeschlossen werden. Das bedeutet zum Beispiel auch, das Telefon auf stumm zu schalten. Der CEO oder der/die Personaler:in, sollte sich auch emotional auf das Gespräch einstellen. Es ist unangenehm, einer Person die Kündigung auszusprechen. Der Leitsatz: Die Entscheidung zu einer Kündigung wird von einem Unternehmen gefällt, nicht von einer Person, kann helfen eine professionelle Distanz in die innere Haltung zu bringen.
Menschen reagieren in einer Kündigungssituation verschieden. Manche bleiben ruhig und kontrolliert, als würden sie kaum verstehen, was gerade passiert. Andere werden wütend und wieder andere reagieren sehr enttäuscht und beginnen zu weinen. Gerade bei den ersten Gesprächen dieser Art ist für Arbeitgebende eine Checkliste hilfreich. Dann geht nichts vergessen, auch wenn die Emotionen hochkochen sollten.
Das Gespräch sollte auf eine halbe Stunde angelegt sein, wobei die Kündigung gleich nach der Begrüßung ausgesprochen werden sollte (in den ersten 5 Minuten). So bleibt genug Zeit, um sich auf den/die Angestellte:n zu konzentrieren. Die Person hat so genügend Zeit, um nach den Gründen für die Kündigung zu fragen oder ihre Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Auch offene Fragen können geklärt werden, wie zum Beispiel mit Resturlaub verfahren wird oder was mit dem Arbeitsequipment passiert.
Als Arbeitgeber:in sollte man kommunikativ nie in die Defensive geraten. Rechtfertigungen oder Diskussionen zur Kündigung sind fehl am Platz. Sollte nach dem Gespräch weiterer Klärungsbedarf bestehen, dann sollte ein weiteres Meeting in den kommenden Tagen anberaumt werden.
Freiräume für die eigene Mission
Gründer:innen können ihren Idealismus beibehalten, und schaffen sich mit einem professionellen Unternehmensmanagement Platz für ihre eigentliche Mission. Ein wachsendes Startup ist immer mit wachsenden Herausforderungen verbunden. Personal und Prozesse sind zwei davon. Gründer und Gründerinnen wachsen dabei nicht nur unternehmerisch, sondern als ganze Person.
