An neuen Ideen in großen Unternehmen zu arbeiten ist oft frustrierend. Widersprüchliche Prioritäten, kleinteilige Unternehmenspolitik und fehlende Budgets sind nur einige Beispiele. Aber warum ist das so? Und wie könnte ein anderer Ansatz aussehen? Und was hat das eigentlich mit Pizza zu tun?
Dunkle Materie und Pizza Hawaii
Restaurants eignen sich perfekt, um die Schwierigkeit von Innovation in komplexen Organisationen zu illustrieren. In einem Restaurant zu arbeiten bedeutet, täglich die gleichen Speisen mit der gleichen Qualität zu produzieren und das möglichst effizient. Um diese Arbeit zu unterstützen sind selbst die einfachsten Restaurants komplexe Gebilde.
Sie verfügen über die nötigen Utensilien und die technische Ausstattung, die Mitarbeiter:innen mit dem entsprechenden Wissen und Fähigkeiten, die Prozesse und Routinen, die Lieferketten und Zutaten, die Räumlichkeiten, usw. Und je nach Ausrichtung haben sie oft zusätzlich einen expliziten kulturellen Charakter und eine eigene Geschichte.
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Es sind all diese Aspekte, die ein Restaurant ausmachen und die jedes gute einzigartig machen. In seinem passend benannten Buch "Dark Matter and Trojan Horses" bezeichnet der Designer Dan Hill diese Aspekte auch als die "Dark Matter" oder dunkle Materie von Organisationen. Es ist die unsichtbare Kraft, die sie zusammenhält und gleichzeitig definiert wie sie ticken. Hill fasst diesen Begriff dabei bewusst breit:
"Organisational culture, policy environments, market mechanisms, legislation, finance models and other incentives, governance structures, tradition and habits, local culture and national identity, the habitats, situations and events that decisions are produced within."
Im Gegensatz zu dem, was ein Unternehmen produziert — seiner sichtbaren Materie — ist die "Dark Matter" unsichtbar für Beobachter:innen, aber formt deren Produkt maßgeblich.
Übertragen auf ein Restaurant, bestimmt diese "Dark Matter", welche Speisen ein Restaurant produzieren kann (Zutaten, Wissen, Prozesse, etc.) oder wie viele Gäste gleichzeitig bedient, werden können (verfügbare Plätze, Kellner, etc.). Sie ermöglicht die tägliche Arbeit, schränkt sie aber auch gleichzeitig ein.
Der Rattenschwanz von Veränderungen
Dieser Begriff ist deswegen wichtig, weil er hilft zu verstehen, weshalb Innovation in Unternehmen so kompliziert ist. Ein neues Gericht auf der Speisekarte bedeutet nicht nur eine Änderung auf einem Stück Papier. Es bedeutet auch, Routinen in der Küche anzupassen, andere Lebensmittelbestellungen aufzugeben, die Kellner:innen über diese neuen Speisen zu informieren, Köch:innen neue Methoden und Fähigkeiten beizubringen oder sie sogar vollkommen neue Werkzeuge auszustatten.
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Je radikaler die kulinarische Innovation, desto größer der nötige Wandel. Eine Pizzeria kann beispielsweise über Nacht eine neu belegte Pizza anbieten, sich aber schwer zu einem Japanisch-Italienischen Fusion-Restaurant entwickeln.
Jede größere Disruption des Tagesgeschäfts ist gleichzeitig auch ein Risiko. Von Gerichten, die nicht schmecken oder nicht produzierbar sind, bis hin zu Konzepten, die die Kundschaft nicht versteht. All diese Dinge tragen in sich ein wirtschaftliches Risiko, das nicht jedes Unternehmen bereit ist einzugehen.
Innovation braucht viel mehr als neue Ideen
Das Gleiche gilt für jede andere Organisation. Ob BMW nun ein Elektroauto produzieren will oder eine Zeitung einen neuen Newsletter, wenn eine Innovation erfolgreich sein soll, benötigt sie immer einen gleichzeitigen Strukturwandel. Oder wie Hill schreibt: „You can‘t design a transformative service, without redesigning the organisation.“
Für Innovationsteams bedeutet dies, dass sie in der Lage sein müssen, diesen Balance-Akt zwischen neuen Ideen und alten Strukturen zu bewältigen. Es reicht für sie nicht aus, nur Nutzer-zentriert zu arbeiten, wenn die Organisation die neuen Projekte und Produkte nicht unterstützen kann. Es braucht einen doppelten Fokus.
Innovation in Unternehmen bedeutet also nicht nur Neues zu entwickeln, sondern auch Altes formen. Und dafür benötigen Innovationsteams neue Methoden, schlagkräftige Allianzen und individuelle Strategien.
Text: Johannes Klingebiel
